威创股份：自 2015 年起转型教育，打造综合性幼儿园运营管理服务业务

2015年，威创股份踏入幼教领域，短短两年多便登顶行业之巅，这确实让人咋舌。那么，它究竟是如何做到这一点的？这其中充满了值得深入挖掘的奥秘，而且潜在的风险和隐患也是不容小觑的。

收购之路起步

2015年，威创股份全盘收购了红缨教育，用100%的股权迈出了进军幼教领域的重要步伐。这可不是随便决定的，当时公司对幼教市场的潜力看得很重，毕竟这是一个规模达到万亿的大市场。威创股份原本做的是“超高分辨率数字拼接显示墙”，突然转行做幼教，这需要极大的勇气和远见。他们把幼教看作是突破企业成长瓶颈的大好机会。这样的转型对任何企业来说都是一次巨大的冒险，他们把企业的未来命运赌在了幼教行业上。

在收购环节，那些被收购的企业大多是资源导向的，而且实体众多。这给威创股份在幼教领域的布局打下了坚实的资源基础。它们能迅速将这些资源整合，为己所用。

成为行业龙头的战略

威创股份正围绕幼儿园打造一个生态圈。这可不是一个简单的战略，它极具突破性。他们可不是随便收购幼儿园那么简单，而是追求业务间的协同，达到战略上的互补。比如说，他们希望与其他企业产生协同效应，把那些协同效应最显著的企业纳入自己的体系。而且，威创股份还急切地想要尽快搭建起一个稳固的底层系统，打造出一个强大的平台。这种着眼于未来的战略眼光，在众多企业中可是不多见的。这也许正是它能在幼教行业迅速崭露头角，成为领头羊的一个关键因素。

幼教1.0弊端的发现

威创做这事有它的初衷。它发现了儿童教育1.0时代存在不少问题。那时候，教育资源分布散乱，幼儿园四处分布，管理起来挺费劲。再加上吸引生源的成本很高，比如宣传推广幼儿园，得花不少钱，效果还不一定理想。这也是威创股份在收购和打造自己的幼教产业链时，想要改进的地方。它想通过自己的方法改变这种状况，在这个过程中，慢慢成为了行业的领头羊。

存在的风险隐患

园所的数量增长没达到预期，外延式的收购也没达到预期。这两个“不及预期”明显说明企业在执行战略时遇到了难题。听说红缨教育的中层员工们反映，威创收购是靠着资本的力量，但有些核心员工因为利益分配不均和并购后分红减少，都走了。这事对企业稳定发展可是添了不少麻烦。再说，那些加盟园没好好消化品牌和管理方式，这也不利于企业扩张和稳定。

加盟模式的挑战

威创的幼儿园大多是加盟的。按和君系合伙人的说法，这种加盟模式里，怎么提升品牌的吸引力才是最关键的。幼儿园虽然对资本市场来说是个好东西，可要是加盟园没有足够的品牌吸引力，那流失客户可就轻而易举了。这在威创快速扩张的过程中，是个迫切需要解决的问题。再者，从内部经营的角度看，一旦并购了幼儿园，管理成本就上去了，而且原来的经营模式也不够强，这些都是加盟模式带来的一系列麻烦。

主营业务的发展疑虑

威创现在做的是两个主要业务，这让人有点犯嘀咕。有家幼教公司的创始人因为没接受威创的投资，觉得威创的主营业务有点模糊不清。比如说，原主业收入开始上涨，那教育业务会不会被边缘化？这事关系到威创在幼教行业长远的发展。要是教育业务被边缘化了，之前在幼教领域的投入和布局可能就白费了。

威创股份转型新行业的案例告诉我们，企业在进入新领域时会遇到不少难题，比如战略、管理和运营等各方面都有挑战。大家说，像威创这种双主业的公司，怎么才能在两个主业之间找到合适的平衡点？欢迎点赞、转发，也欢迎留下你们的观点，咱们一起聊聊。

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